Талантливые сотрудники. Воспитание и обучение людей в духе дао Toyota Девид Майер и Джеффри Лайкер

01.09.2014 Михей 0 комментариев

У нас вы можете скачать книгу Талантливые сотрудники. Воспитание и обучение людей в духе дао Toyota Девид Майер и Джеффри Лайкер в fb2, txt, PDF, EPUB, doc, rtf, jar, djvu, lrf!

Но это не так. Напротив, только четко организованный процесс создает основу для дальнейшего совершенствования. Причем совершенствование возможно только после того, как процесс освоен. В ходе его освоения развиваются таланты сотрудников. В результате легко дается следующий важный шаг — непрерывное совершенствование в рамках концепции кайдзен.

Когда процесс стандартизован, его можно разбить на шаги, чтобы систематизировать обучение. Примечательно, что этапы обучения обычно не соответствуют последовательности шагов в самом процессе. Таким образом, Toyota уточнила и несколько улучшила американскую разработку. Выяснилось, что стандартизовать процесс не всегда легко. Пришлось определять, как стандартизация зависит от вариабельности процесса и от возможности подчинить его четкому алгоритму анализируемости, как говорят в Toyota.

Эти отклонения важно стандартизовать как можно тщательнее, то есть сделать типовыми. К остальным отклонениям не стоит предъявлять такие жесткие требования.

Здесь используется трехступенчатая процедура. Сначала процесс разбивается на элементы. Затем начинается собственно обучение. Оно, в свою очередь, включает четыре этапа: Наконец, разрабатываются планы обучения. Возникает цикл, похожий на цикл Шухарта — Деминга: Причем сами наставники тоже делятся на категории — это производственные мастера, лидеры команд и тренеры-профессионалы.

Всех их необходимо качественно обучить, и только потом они смогут приступить к обучению рядовых сотрудников. Каждая операция состоит из ключевых элементов — моментов, критичных для ее успешного выполнения. Сочетая изучение самих операций с осознанием ключевых ее элементов и постоянно получая помощь и поддержку наставника, человек постепенно полностью овладевает операцией и становится мастером.

В итоге раскрываются и проявляются его таланты. Но это еще все. Работнику помогают не только стать мастером в своем деле, но и освоить все остальные операции, которые выполняет его ко манда. Тогда он становится универсалом, многофункциональным производственным рабочим. Обучаясь сам, он учится обучать других, и в результате сам становится наставником. Это ключевой подход Toyota. На это уходят годы. И тем не менее такой подход оказывается и более быстрым, и более дешевым, чем все известные методики.

Компания Toyota доказывает это на практике в течение многих лет. Отечественные компании эти доказательства не убеждают, а жаль. Можно ли реализовать подход к обучению персонала, описанный в этой книге, в российских компаниях? Но при выполнении некоторых важных условий. Ищут не виноватых, а причины проблемы, которая вызвала то или иное затруднение.

Поэтому в компании бытует поговорка: А почвой для подобного отношения к людям служит Производственная система компании Toyota TPS , которую иногда называют Думающей производственной системой. Нельзя сказать, что у нас в стране никто не думает об обучении. Есть компании, которые придерживаются сходных с Toyota взглядов на менедж мент.

К их числу принадлежит, например, компания ЕmЕx, которая спонсировала издание этой книги. Причем важно, чтобы взгляды были именно сходными, так как простое копирование не даст желаемого результата. TPS — Производственная система Toyota, или Думающая производственная система — известна всем, о ней написаны десятки книг, но их прочтение не гарантирует компаниям таких же результатов, каких достигла Toyota.

Мы в компании ЕmЕx стараемся внедрять элементы TPS и других производственных систем, основной идеей которых является постоянное совершенствование. Книга, которую вы держите в руках, освещает самую важную сторону производственного процесса — создание Человека Компании. Именно человек, воспитанный компанией и проникнувшийся ее духом, двигает процесс вперед и постоянно его совершествует. А этот дух рождает вера компании и ее руководителей в людей, которые в ней работают.

Мы считаем такую позицию правильной. Главное — обучаемость сотрудника и его желание учится. Именно эти качества служат залогом успеха и развития как сотрудника, так и компании. Мы полагаем, что владельцам и топ-менеджерам многих компаний, которым попадет в руки эта книга, стоит воспользоваться изложенным в ней подходом и пересмотреть свои стратегии обучения персонала. Современная жизнь этого настойчиво требует. Мы оба постоянно узнаем нечто новое о применении дао Toyota в разных областях.

В этой книге две части: В одной из них рассматривали принципы деятельности компании, в другой — их применение. О чем еще говорить? Но Дэвид не мог оторваться от компьютера. Он считал, что о составляющих четырехкомпонентной системы можно сказать еще очень многое.

Дэвид предложил осветить ряд важных тем подробнее. Я был настроен скептически… и немного устал. И все же согласился продолжить совместную работу, при условии, что первую скрипку будет играть Дэвид. Как-никак он 10 лет учился у специалистов Toyota, как губка впитывая ценнейшие знания, и приобрел опыт, необходимый для глубинного понимания производственной системы Toyota.

И мы снова взялись за работу. Мы подписали контракт еще на четыре книги. Вы держите в руках первую из них. Углубившись в изучение строго регламентированного процесса подготовки и развития людей в Toyota, мы набрали материал для целой книги. Кроме того, мы собираемся написать книги о процессе и решении задач в Toyota. Разделение труда при создании этой книги было простым. Ее содержательное наполнение взял на себя Дэвид, моим же делом были концептуальная база, примеры из деятельности Toyota и компоновка материала.

Мы решили указать свои фамилии в алфавитном порядке, хотя в первую очередь эта книга — детище Дэвида. Я отдаю должное большому опыту и глубоким знаниям Дэвида, которые он приобрел, работая в Toyota, а позднее занимаясь консультированием. Куда бы я ни отправился, меня поражает, как много внимания компания уделяет развитию людей. Миядэра Кадзухико, исполнительный вице-президент, который создал центр НИОКР Toyota в Европе, часами рассказывал о том, как развивал собственный инженерный талант и пытался ускорить процесс обучения в Европе.

Эд Мэнти, вице-президент технического центра Toyota в Анн-Арбор штат Мичиган помог нам понять философию обучения инженеров и ее связь с поддержанием баз данных по ноу-хау. Я удостоился чести посетить Глобальный производственный центр Toyota в Японии и его подразделение в Джорджтауне штат Кентукки. Экскурсию по этому центру организовал для меня Майк Хосеус, а познакомиться с ним помог Клифф Джонс. Я весьма признателен им, как и Карену Кэйтону, заместителю генерального директора, который устроил для меня экскурсию по Глобальному производственному центру Северной Америки.

Рукопись этой книги прочло множество людей. Они помогали нам выявлять ошибки и высказывали ценные замечания по поводу ее содержания. Прочитав уже отредактированную книгу, Майкл Бейль обнаружил массу ошибок, пропущенных ранее. Нашим самым суровым критиком был мой сын Джесс Лайкер. Джим Хантзингер, посвятивший годы изучению программы обучения в промышленности TWI — Training Within Industry , любезно согласился прочесть то, что мы написали.

Я хотел бы выразить признательность своим родителям — Джеку и Генриетте Лайкер, которые помогли мне понять, что настоящий талант немыслим без упорного труда и целеустремленности. Я глубоко благодарен моей жене Деборе и детям Эмме и Джессу, которые помогают мне сохранять душевное равновесие, когда я занимаюсь изучением и распространением дао Toyota.

На своем пути я встретил сотни людей, которые так или иначе повлияли на мой образ мышления и позволяли мне узнать нечто новое о развитии талантов. Я благодарен им всем. Я благодарю компанию Toyota за то, что она дала мне возможность изучать свои методы и научиться обучать других.

В Toyota считают, что любой лидер — прежде всего учитель, и мне по душе этот подход. Я глубоко признателен тем, кто создал программу TWI и в первую очередь метод производственного инструктажа. Я использовал подобные приемы еще до начала работы в Toyota, и, осваивая производственный инструктаж, упрочил свои достижения.

В году мне выпала честь работать с Исао Като, мастером-тренером и знатоком производственного инструктажа. Като более тридцати лет обучает производственному инструктажу лидеров Toyota и отвечает за развитие тысяч сотрудников компании по всему миру. Он досконально знает предмет и уважает всех своих учеников.

Он — воплощение философии производственного инструктажа. Мне очень хотелось продолжить наше сотрудничество. Джефф привносит в проект концептуальное видение, и ему неизменно удается направить мои разрозненные мысли в единое русло. Кроме того, он всегда в курсе новейших разработок в Toyota. Я искренне благодарен Марку Уоррену. Он — кладезь информации по программе TWI. Марк изучил TWI вдоль и поперек и снабдил меня оригинальными материалами х годов.

Он оказал нам неоценимую помощь, дав критическую оценку рукописи будущей книги. При этом чрезвычайно важно помнить, что средства важнее цели. Если вы хотите просто повысить качество обучения, чтобы устранить проблемы и помочь компании, вы вряд ли добьетесь такого же успеха, как Toyota.

Определите свои ожидания заранее и убедитесь, что вы избрали верный путь. Сделайте это, если вы искренне переживаете за людей и хотите помочь им в полной мере реализовать свой потенциал, и тогда со временем вы получите блестящие результаты. Beyond Large Scale Production Оно описывает свое отношение к обучению так: Разумеется, если навыки, которые нужно усвоить, не стимулируют работника, не требуют творческого начала и их может освоить каждый, обучение может показаться нецелесообразным. Но взгляните на мир непредвзято.

Мудрый Оно прекрасно понимал, что работа должна стимулировать людей и требовать от них напряжения сил, поэтому перед умелым и одаренным работником нужно ставить сложные задачи. Оно искал оптимальный метод и понимал, что для его внедрения ему понадобятся лучшие люди.

Он знал, что пристальное внимание к людям позволит добиться грандиозных результатов. Когда Арт Смолли брал интервью у Исао Като, одного из первых мастеров-тренеров, проработавшего в Toyota долгие годы, тот заметил: Кроме того, Като сказал: Straight from the Gut [11].

По мнению Уэлча, постоянное устранение C-игроков повышает эффективность работы организации в целом. Хотя этот аргумент представляется разумным, он не учитывает, что организация отвечает за развитие людей и должна помочь им максимально реализовать свой потенциал.

Она не предполагает, что компания делает все возможное, чтобы помочь людям развить навыки и умения, которые нужны, чтобы добиться успеха, но при этом требует, чтобы люди старались изо всех сил. Те организации, которые пытались взять на вооружение этот подход, обнаруживали его недостатки. Он разобщал людей, которые не координировали свои действия с миссией компании, и это мешало компании оперативно реагировать на изменения конъюнктуры рынка [12].

Хотя Уэлч замечает, что компания должна постараться подыскать для работника место, на котором он сумеет добиться успеха, он не говорит ни слова о том, что нужно создать для людей условия, которые позволят им расти и развиваться. Несомненно, в любой организации найдутся люди, которые не справляются с порученным делом, невзирая на приложенные усилия, но в Toyota твердо помнят основной принцип производственного инструктажа: Сначала нужно сделать всё, чтобы помочь каждому добиться самых высоких результатов.

Люди, которые боятся не оправдать ожиданий, не могут добиться блестящих результатов без помощи извне. Если система требует высокого качества работы, а людей поощряют и поддерживают, они реагируют соответствующим образом. В производственной системе Toyota трудно скрыть некачественную работу.

Именно так происходит в Toyota. Требования четко сформулированы и высоки , а люди получают необходимый инструментарий и поддержку. Им предоставляется выбор — остаться или вылететь за борт. Кроме того, Коллинз отмечает, что великие [14] компании уделяли первоочередное внимание не образованию, опыту работы или специализации, а личности человека рабочей этике, стремлению добиться результата, системе ценностей [15].

Хотя в данной книге рассказывается в основном о методах, применяемых в Toyota, это не означает, что Toyota использует все изложенные здесь идеи или что все эти идеи используются на всех предприятиях Toyota одинаковым образом. В любой организации подобного масштаба можно встретить как непревзойденных мастеров своего дела, так и посредственных работников. Наверняка в Toyota есть лидеры, которые не в полной мере сознают важность развития людей и придерживаются более традиционных взглядов.

Кроме того, многие идеи и взгляды, изложенные здесь, были разработаны нами или позаимствованы у наших коллег, которые оказывают поддержку другим компаниям. Хотя постоянно появляются новые методы, которые обогащают существующий опыт обучения, эта книга рассказывает не обо всем, что происходит на предприятиях Toyota по всему миру сегодня. Toyota хороша, но даже она далека от совершенства, поэтому она старается непрерывно совершенствоваться во всех областях, включая умение обучать.

Если бы у меня было шесть часов, чтобы срубить дерево, я бы потратил первые пять на заточку топора. Хочешь благоденствовать год — посади зерно, хочешь процветать десять лет — посади дерево, а хочешь получать плоды всю жизнь — вырасти достойных людей.

В Toyota часто говорят: Каждый новый продукт, каждый опытный образец, каждый дефект качества на заводе и каждое кайдзен-мероприятие используются здесь, чтобы повысить уровень развития людей. Когда бывшего президента Toyota Motor Manufacturing в Северной Америке Ацуси Арт Ниими спросили, что было самым трудным при обучении американских менеджеров дао Toyota, он ответил: В Toyota любой менеджер — это учитель.

Воспитание незаурядных людей в Toyota — задача первостепенной важности и неотъемлемая часть дао Toyota. Эта концепция часто обсуждается в других компаниях, но редко применяется на практике. Не считая Toyota и группы лучших японских компаний, немногие крупные корпорации добились впечатляющих результатов, воспитывая незаурядных людей.

С другой стороны, есть немало стран, которым удается взрастить спортсменов, музыкантов, шеф-поваров, художников и хирургов мирового уровня. Для многих профессий предпосылкой успеха является высочайшее мастерство. Профессионализм — это товар, который можно продать на рынке, поэтому люди тратят массу времени и сил, чтобы развить свой талант до непревзойденного уровня. Если в больнице работают блестящие хирурги, она будет процветать и ей не придется заниматься бесконечными тяжбами. Однако, похоже, лидеры большинства корпораций не всегда сознают, что развитие талантов окупается.

Талантливый инженер, специалист по контролю качества, рабочий-станочник или мастер в цехе — не самые заметные фигуры. Обычно они остаются в тени, и крупным компаниям кажется, что они вполне могут обойтись без развития талантов мирового класса.

Такой подход никогда не устраивал Toyota. Многие достижения этой компании, которая из крохотного предприятия в аграрной зоне превратилась в мощную транснациональную корпорацию, объясняются исключительной одаренностью ее лидеров, инженеров, рабочих и поставщиков-партнеров.

Нередки дискуссии о том, можно ли развить талант или это врожденное качество. Установка Toyota ясна — дайте нам зерна таланта, и мы посеем их, будем возделывать почву, поливать и подкармливать всходы и со временем пожнем плоды своего труда.

Развитие людей в Toyota часто сравнивают с уходом за садом, возможно, эта параллель восходит к временам основания компании. Разумеется, мудрый крестьянин отбирает лучшие семена, но, каким бы тщательным ни был отбор, нет гарантии, что они дадут всходы, а плоды будут сладкими. Если отобрать лучшие семена, это повышает вероятность хорошего урожая.

Однако даже превосходные семена зачахнут, если за ними не ухаживать. Мы считаем, что врожденные способности составляют не более десяти процентов таланта. Иными словами, потенциал человека зависит от природных задатков лишь на десять процентов [16].

На девяносто процентов талант сотрудника компании формируется за счет упорного труда и постоянной практики. Такова квинтэссенция успеха Toyota. Куда менее интересно наблюдать за игроками средней руки — спортсменами, которые трудятся в поте лица, но так и не достигают вершины.

В — годах команды Detroit Pistons и New England Patriots играли очень неплохо, но среди их соперников не было настоящих звезд. Трудно найти идеальных людей, изначально обладающих навыками, которые требуются вам. Toyota умеет отбирать знающих, способных людей по всему миру и развивать таланты в массовом масштабе, не жалея на это времени и сил.

Команда держится не на горстке звезд, а состоит из множества одаренных игроков, которые действуют слаженно и дружно. В Toyota не полагаются на счастливый случай, который позволит найти врожденный талант — такие находки редки. Лидеры компании предпочитают работать с данностью — талантом, который скрыт в каждом, кто стремится к личностному росту. В книге мы исследуем подход Toyota к развитию именно такого таланта. Этот талант не столь ярок, и его развитие требует долгого, упорного труда.

Важно понимать, что данный процесс не сводится только к обучению. Подлинное развитие таланта не ограничивается освоением профессиональных навыков — это лишь отправная точка. Важно понять, что основной инструмент обучения навыкам работы применим ко всем аспектам развития таланта. Это базовая концепция обучения и усвоения знаний, которая уместна в любой ситуации.

То же самое можно сказать и об основных концепциях обучения и развития людей. Коллинз говорит, что меняются не сами законы физики, а наше представление о том, как они действуют и как их применять [19]. Решающий фактор успеха Toyota — не нарушая основной принцип, понять, как применять этот принцип в любой ситуации. Мы постарались сделать все, что в наших силах, чтобы познакомить читателя с базовыми концепциями и проиллюстрировать наиболее распространенные способы их применения.

Немного попрактиковавшись, вы сможете применять их в любой ситуации, которая предполагает обучение людей или усвоение знаний. Принимай управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям.

Для Toyota важнейшими долгосрочными инвестициями является вложение средств в людей. Об этом свидетельствует стремление обеспечить пожизненную занятость сотрудников компании. Стандартные задачи — основа непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам. Мы увидим, что стандартизированная работа и производственный инструктаж тесно связаны между собой, а работники со стажем продолжают учиться, выявляя потери и занимаясь совершенствованием.

Воспитывай лидеров, которые досконально знают свое дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других. Умение обучать других — один из самых ценных навыков лидера, который должен досконально знать работу, чтобы обучать людей и оказывать им наставническую помощь.

Воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие философию компании. Основа команды — хорошо обученные люди, а развитие требует, чтобы индивид научился работать в команде. Уважай своих поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай им совершенствоваться. Уровень развития людей компаний-поставщиков должен быть столь же высок, как и в Toyota, а подготовка тех и других осуществляется сходными методами. Станьте обучающейся структурой за счет неустанного самоанализа и непрерывного совершенствования.

Этот принцип не случайно венчает пирамиду дао Toyota. Именно создание обучающейся структуры представляет собой высший уровень эффективности организации.

Основная обязанность любого руководителя в Toyota — обучать людей. Развитие людей не приносит немедленной прибыли и не выносится в отдельную строку при аттестации, однако усилия руководителя отражаются практически на всех аспектах работы группы. Если руководитель не обеспечил благоприятных условий для обучения, это непременно скажется на результатах работы группы. В культуре Toyota обучение людей рассматривается как к ключ к успеху в долгосрочной перспективе. На самом деле, как мы увидим далее, если не заниматься развитием людей, система будет работать со скрипом, а потом встанет вовсе.

Десятки лет менеджеры рассуждают о том, как важно заниматься развитием людей. Менеджмент службы персонала теперь занимает видное положение, а сама служба превратилась в значимое подразделение в большинстве компаний нередко вице-президент по персоналу является весьма влиятельной фигурой. И все же, когда, придя в компанию, мы беседуем с ее сотрудниками, картина оказывается не столь радужной. Мы видим плохо обученных людей, которые не готовы к выполнению своих обязанностей и с трудом справляются даже с самыми элементарными задачами.

Мы пытаемся работать с руководителями низшего звена, которым предстоит возглавить переход к бережливому производству, и видим, что их назначили на должность за трудолюбие и преданность компании, однако им недостает базовых умений для управления командой. Мы сталкиваемся с менеджерами и лидерами, которые не имеют плана развития кадровых ресурсов, не способны разработать такой план и не владеют специальными методами развития людей.

При этом нас неизменно удручают компании, которые считают бережливое производство набором инструментов, не понимая, что основной смысл этой концепции — в развитии людей, способных решать проблемы и изо дня в день улучшать свою работу. Если люди и вправду самый важный ресурс, почему для его совершенствования делается так мало? Может быть, менеджеры искренне заблуждаются, думая, что выполняют огромную работу? Но, если это пустые слова, люди быстро поймут, что это лишь очередная попытка менеджмента улучшить отношение подчиненных к работе и заставить их трудиться усерднее.

Многим компаниям недостает в первую очередь эффективного метода обучения людей. Мы работаем с множеством компаний и имеем дело с людьми на всех уровнях организационной иерархии. В любой крупной компании есть программа обучения, которая охватывает самые разные аспекты ее деятельности — от технической подготовки до работы с кадрами.

Многие компании имеют программы освоения бережливого производства и методики шесть сигм. Обучение нередко проводят грамотные специалисты, которые используют превосходные материалы и знают свое дело.

Однако, если вы отправитесь туда, где выполняется работа, и спросите людей, как они изучали свою специальность, перед вами откроется совершенно иная картина. Люди подолгу осваивают свою работу, организация обучения оставляет желать лучшего, а учебные занятия интересны, но зачастую не имеют прямого отношения к повседневной деятельности. Один руководитель рассказывал нам, что освоение азов профессии далось ему нелегко, и ему казалось, что этот тернистый путь должен пройти каждый. Его горький опыт не вызывал у него стремления улучшить ситуацию, а стал моделью поведения на будущее.

Он прозрел, лишь когда такой подход дал соответствующие плоды — высокая текучесть рабочей силы, ошибки, вызывающие жалобы клиентов, постоянное тушение пожаров и апатия, о которой говорили частые прогулы. Он начал работать с подчиненными индивидуально, помогая им освоить необходимые навыки и повысить квалификацию.

Помогая людям добиться успеха, он открыл путь к успеху для себя самого. Все великие лидеры знают, что их личные достижения определяются достижениями их подчиненных. Но хотя все, казалось бы, понимают важность качественного обучения и видят свои упущения, мало кто готов ввязаться в бой, чтобы изменить ситуацию.

Почему так легко признать значимость хорошей подготовки кадров, но так трудно действовать в соответствии с этой установкой? Возможно, дело в отсутствии эффективного инструмента таким инструментом является метод производственного инструктажа, описанный в этой книге или в том, что в группе нет людей с педагогической жилкой что маловероятно. Однако, скорее всего, причина в другом — повышение эффективности обучения и развития не имеет решающего значения для выживания в краткосрочном аспекте, поэтому данному вопросу не уделяется должного внимания.

Члены команды худо-бедно справляются со своими обязанностями. Дела идут, работа выполняется, краткосрочные цели достигаются. К сожалению, для большинства компаний работа с кадровыми ресурсами долгие годы стояла на втором месте после основной задачи, будь то производство, здравоохранение, банковское дело, строительство или перевозки. Разумеется, люди были неотъемлемой частью компании, но во многих случаях они являлись для нее лишь средством достижения цели.

Говорят, Генри Форд однажды сказал: Любопытно, что при этом бытовало мнение, что инженеры и менеджеры приобретают большую часть профессиональных знаний и навыков в университетах, которые выпускают технических специалистов или менеджеров с дипломами MBA, а подготовке на рабочем месте почти не уделялось внимания. В большинстве организаций мы наблюдаем борьбу с проблемами и тушение пожаров, которые чередуются с кратковременными передышками. Вырваться из этого порочного круга невозможно.

Попытки решить проблемы позволяют лишь временно подлатать прорехи. Трудно определить, с чего начинается этот цикл и на каком этапе можно вмешаться, чтобы изменить ситуацию. Мы убеждены, что все начинается с неэффективного процесса обучения, который дает нестабильные и невысокие результаты, что, в свою очередь, приводит к тушению пожаров, на которое уходит масса времени.

В итоге времени на эффективное обучение не остается, и весь цикл повторяется вновь, начинаясь с никуда не годного процесса обучения [20]. Этот цикл показан на рис. Разумеется, чтобы остановить этот нескончаемый круговорот, нужно на каком-то этапе положить конец происходящему.

Мы убеждены, что отсутствие времени — надуманная проблема, хотя тем, кто поглощен борьбой, может и вправду казаться, что им некогда. Если вам не хватает времени, значит, вы предпочитаете заниматься другими делами, считая их более важными. Единственный способ разорвать замкнутый круг — взяться за дело.

Приняв решение разорвать порочный круг, следует в первую очередь обратить внимание на три фактора, которые порождают дефицит обмена информацией и мешают учиться. Эффективный метод определения основных требований к работе отсутствует.

Не понятно, что действительно важно для успешного выполнения работы, а что относится к личным предпочтениям, которые могут варьироваться. Многие годы инженеры и другие штатные сотрудники пытаются сформулировать требования к работе и документировать их лишь для того, чтобы позднее обнаружить, что люди выполняют работу совсем не так, как предписано.

Независимо от того, насколько четко определена работа, успех следующего этапа — передачи ключевых знаний — по большей части вопрос везения. Если новичку попадется умелый и грамотный инструктор, ему повезло. Часто все зависит от конкретной вакансии и наличия инструкторов. Из-за двух названных упущений контроль результатов обучения не осуществляется должным образом или отсутствует вовсе.

Как определить эффективность передачи знаний, если требования к работе не сформулированы? Поскольку систематический метод, обеспечивающий адекватный процесс обучения, отсутствует, результаты непредсказуемы, нестабильны, а следовательно, не поддаются точной оценке. Совокупный эффект этих трех факторов подобен расчету конечного выхода годной штучной продукции, последовательно прошедшей несколько операций, каждая из которых может порождать дефекты качества.

Таков выход операции в целом. Чтобы процесс обучения был по-настоящему эффективным, все составляющие должны быть безупречны. Средний японский рабочий, говорили они, целеустремленнее, сообразительнее и усерднее, чем американский. Эта версия, будучи отчасти верной, имела крупный недостаток, поскольку умалчивала об одном немаловажном обстоятельстве.

Японские рабочие были более целеустремленными и усердными не случайно и не только в силу культурных различий. В Японии велась напряженная, хорошо организованная работа по развитию трудовых ресурсов.

Теперь, двадцать лет спустя, мы нередко слышим нечто подобное. Сегодня успех Toyota объясняют тем, что она нанимает только самых лучших работников. Обстоятельства позволяют Toyota выплачивать высокую зарплату и иные вознаграждения, что помогает привлекать и удерживать незаурядных людей.

В этом объяснении тоже есть доля правды. Toyota в самом деле платит хорошую зарплату, но не самую высокую в отрасли или в стране. Недостаток этих объяснений в том, что они упускают из виду некоторые факты. Кроме того, Toyota разместила свои производственные мощности в Кентукки, Алабаме, Западной Вирджинии, Индиане и совсем недавно — в Техасе. В рейтинге уровня образования за — годы, составленном исследовательской компанией Morgan Quitno Press, эти штаты заняли соответственно , , , 26— и е места [22].

В Японии предприятия Toyota расположены преимущественно в сельской местности, и на первых порах основную часть ее трудовых ресурсов составляли бедные крестьяне. Toyota заботится в первую очередь о том, чтобы нанимать людей с прочной трудовой этикой, и стремится размещать свои предприятия там, где люди привыкли много и упорно трудиться, и у них есть стимул учиться и добиться успеха.

Непрерывному тушению пожаров и неспособности устранить первопричины проблем нужно положить конец. Компания, которая хочет разорвать этот порочный круг, должна забыть про отговорки и посмотреть правде в глаза.

Чтобы осуществить преобразования, которые приведут к желаемому результату, нужно изменить свою мотивацию. Стремление воспитать одаренных, умелых людей должно быть искренним и неподдельным. Мало заявить о своем желании в формулировке видения или вывесить у входа транспарант с соответствующим лозунгом. Интерес должен быть подлинным, а не подогреваться скрытыми мотивами, например мыслями о финансовом вознаграждении в ближайшей перспективе.

Нужно понять, что, если вы научитесь взращивать высококвалифицированных специалистов, финансовые вопросы решатся сами собой. Это трудный шаг для многих представителей высшего руководства и даже для руководителей низшего звена, которые не понимают, что их успехи определяются результатами работы подчиненных.

Куда проще сидеть сложа руки и жаловаться, что вам недостает того, другого и третьего, чем вкладывать средства в преобразования. Преобразования заставляют заглянуть в неизвестность, а это пугает. Зачастую прошлые неудачи убеждают нас в том, что будущие попытки закончатся тем же, и мы прекращаем эксперименты. Несомненно, работать с людьми чрезвычайно сложно, и порой у вас опускаются руки. Иногда кажется, что процесс преобразований был бы куда проще, если бы не люди.

Но на самом деле преобразования невозможны без людей. Иметь дело с людьми сложнее, чем со станками или таблицами. У людей есть свое мнение и отношение к происходящему. Toyota успешно преодолевает трудности, поскольку в компании убеждены — только люди способны думать, решать проблемы и заниматься совершенствованием.

Именно они помогают компании развиваться и крепнуть. Нужно непоколебимо верить, что люди — это ключ к успеху, действовать в соответствии с этим принципом и создать систему, которая помогает людям работать.

Конкуренция в мире становится все более острой, и компании делают все, чтобы выжить. Умные руководители понимают, что резерв талантов, которые в любой момент готовы подключиться к этой борьбе, неисчерпаем и что выжить без развития людей невозможно.

Однако все имеет свою цену. Компании начинают понимать, что привлечь людей к участию непросто. Оказывается, добиться сдвигов в мышлении очень трудно. Более того, когда люди включаются в работу, они привносят в нее свои чувства, взгляды и ощущения. Компании пытаются бороться с этим, развертывая различные программы развития трудовых ресурсов, нацеленные на методы коммуникации, методы управления временем и совершенствование условий труда, однако при этом упускается из виду основная проблема — отсутствие постоянной среды, которая благоприятствует активному совершенствованию навыков работы и решения задач.

Люди для них не актив, который нужно наращивать, а часть оборудования, без которой оно не будет выполнять свою функцию. Если бы люди вели себя как машины, не дерзили и не угрожали забастовками, все было бы куда проще. Таков спектр представлений, с которыми мы работаем. С одной стороны — организации и руководители, которые понимают значимость человеческого фактора и стремятся освоить новые методы, но сталкиваются с трудностями, пытаясь изменить устоявшийся образ мышления и сложившуюся манеру поведения, и не вполне понимают, как взрастить высококвалифицированных специалистов.

С другой стороны — компании и менеджеры, которые не чувствуют необходимости изменений. Им не приходит в голову, что развитие людей может не ограничиваться базовыми требованиями.

Бизнес есть бизнес, а люди — неизбежное зло, сопутствующее ведению бизнеса, и с ними можно не считаться! Эта книга будет полезна и тем, и другим. Нам не под силу изменить ваши взгляды, но, возможно, мы сумеем повлиять на них. Наша цель — помочь вам научить людей блестяще справляться с порученным делом и непрерывно совершенствовать свою работу. В главе 4 мы кратко остановимся на врожденных способностях и на том, как отбирать людей, у которых есть природные задатки для выполнения конкретной работы.

Мы не будем рассматривать естественные склонности, которые делают человека пригодным к той или иной работе.

Само собой, все мы разные, и некоторые из этих различий неустранимы. Одни любят общаться с людьми, занимаясь продажами, другим нравится отлаживать компьютерные программы, работая в одиночестве. Личные предпочтения зависят от характера и темперамента, и мы не будем углубляться в вопрос о том, как подобрать оптимального претендента на конкретную должность и тем самым позволить ему в полной мере реализовать свой потенциал.

Чтобы добиться от работника максимальной самоотдачи, нужно оценивать человека в целом. Мы решаем более фундаментальный вопрос — как обучить людей основным навыкам выполнения работы и помочь им освоить основы мастерства настолько, чтобы они могли вводить новшества и расти в профессиональном плане? В Toyota каждый день приносит новости, которые в основном связаны с последними достижениями компании.

Разумеется, Toyota тоже случалось совершать серьезные промахи, которые получали самую широкую огласку, но в долгосрочном аспекте эти промахи ничтожны, если принять во внимание способность компании развиваться, сохранять рентабельность и быстро оправляться от неудач.

Едва ли можно отрицать огромные успехи Toyota, которых, судя по всему, она будет добиваться и дальше. Мы намереваемся исследовать связь между неуклонным стремлением Toyota развивать людей и ее успехами. Никто не знает точно, какой ход событий привел к формированию производственной системы Toyota TPS в ее нынешнем виде, но мы уверены, что без умелых, одаренных людей эта система быстро пришла бы в упадок. Мы знаем, что на ранних этапах развития TPS ее главный архитектор Тайити Оно пытался форсировать внедрение ряда своих идей, но обнаружил, что люди не готовы к этому.

Когда он решил создать поток единичных изделий в цехе механообработки и ему понадобились рабочие с широкой специализацией, он столкнулся с сопротивлением со стороны людей и понял, что ему придется быть терпеливым и подумать о подготовке тех, кому предстоит применять новые методы.

Он не мог просто приказать людям соблюдать правила хотя был известен своей жесткостью и настойчивостью. Ему требовались люди, которые умеют думать, поскольку новые идеи требовали для своей реализации решения сложных задач. Подлинной целью создания потока было выявление проблем, которое заставит людей решать эти проблемы и развивать свой потенциал. Горстка избранных представителей руководства не могла справиться со всеми сложными ситуациями, которые неизбежно возникали из-за того, что Оно поставил систему в более жесткие условия.

Ему было нужно много умелых, знающих людей. Их развитие требует четкого плана, времени и терпения. Но прежде всего оно требует быть настойчивым, добиваться своего и уметь ладить с людьми, у каждого из которых есть свои проблемы и странности. Когда Тайити Оно понял, как важны умелые, знающие люди, он начал искать подходящий метод обучения. Таким инструментом, по его мнению, был метод производственного инструктажа — этот подход использовали в период Второй мировой войны в США для обучения неквалифицированных работников, которым предстояло заменить тех, кто ушел на войну.

Производственный инструктаж в Toyota стал основным инструментом обучения с х гг. Сегодня потенциал работников Toyota — одна из отличительных черт этой компании. Нам часто приходится разговаривать с менеджерами компаний, которые считают уровень подготовки работников Toyota своеобразной аномалией или достижением, на которое способна лишь Toyota. Toyota в самом деле начинает с отбора людей, которые способны стать непревзойденными работниками.

Будущий сотрудник должен быть обучаемым и хотеть учиться. Это два обязательных условия. Имея дело с людьми, Toyota сталкивается с теми же проблемами, что и другие компании — прогулы, сопротивление изменениям, недостаток мотивации и даже нежелание принять философию TPS. Однако, невзирая на трудности, Toyota добивается успеха, поскольку здесь всегда стараются реализовать потенциал сотрудника по максимуму и предложить решение проблемы, тогда как в другой организации могут, безучастно пожав плечами, спросить: Toyota тщательно отбирает людей с учетом их возможностей и взглядов, которые должны соответствовать выполняемой работе и культуре Toyota.

Будущий работник должен иметь способности к решению задач и быть готов работать в команде. Конкретные навыки и умения формируются после приема на работу в Toyota. Здесь считают, что компания в силах воспитать будущего сотрудника в соответствии с потребностями организации и с учетом его личных интересов.

Благодаря постановке задачи, которая учитывает интересы обеих сторон, в компании работают подлинные профессионалы, получающие удовлетворение от своего труда. Не следует думать, что, занимаясь развитием людей и стремясь заинтересовать их работой, Toyota руководствуется исключительно альтруистическими соображениями. Цель компании — добиться, чтобы преимущества, которые получают ее сотрудники, приносили выгоду компании.

Стимулируя желательное поведение, Toyota применяет поощрения наряду с наказаниями. Поскольку для производительности системы важно присутствие людей на рабочих местах, здесь делают все возможное, чтобы сократить количество прогулов в идеале их не должно быть вовсе. Каждый отличившийся получает шляпу со своим именем, после чего проводится лотерея, которая определяет 14 победителей [24]. Все они получают в подарок новую машину Camry или Avalon.

Тем, кто соблюдает трудовую дисциплину из года в год, вручают шляпу, на которой имя владельца написано столько раз, сколько лет он отработал без прогулов и опозданий.

В году на предприятии работало более человек, которые на протяжении всей программы в течение 15 лет! Если сотрудник TMMK постоянно прогуливает работу без уважительной причины, его увольняют. Корпоративные принципы, касающиеся прогулов и опозданий, достаточно суровы. Если сотрудник не вышел на работу по уважительной причине, ему идут навстречу, но того, кто прогулял работу без веских оснований, ждет взыскание.

Спустившая шина, к примеру, не считается уважительной причиной, однако если работник всеми силами старался побыстрее попасть на работу и сократить потери времени, это говорит в его пользу. Если из-за спущенной шины работник прогулял целый день, ему не поздоровится. Впрочем, людьми движет не только страх потерять работу. Сидеть дома, когда твои товарищи по команде работают, состязаясь за право выиграть автомобиль, само по себе наказание. Toyota постоянно совершенствует методы обучения.

Причины этого вполне понятны. Тесная связь всех процессов на заводе требует обучать людей, не замедляя скорость сборочной линии — иначе несколько тысяч рабочих завода будут вынуждены снизить темпы работы, что неизбежно отразится на темпе работы поставщиков.

Теперь представьте, что на остановки линии никто не реагирует и все просто ждут новичка, который бьется как рыба об лед. Лидер группы, которого просят прокомментировать ситуацию, пожимает плечами: Удовлетворит ли подобный ответ Toyota? К сожалению, подобные сцены не редкость в других компаниях.

В большинстве автомобилестроительных компаний быстро поняли: Чтобы уложиться во время цикла, необходимо обладать хотя бы минимальной квалификацией. Однако в Toyota считают, что этого мало. Во-вторых, Toyota сделала составной частью выполняемых задач контроль качества и перекрестное обучение, а для этого минимальной подготовки недостаточно.

Каждый работник должен быть обучен выполнять свою работу четко и аккуратно, иначе предприятие рассыплется как карточный домик. Кроме того, обучение не должно тормозить работу производственной линии. Почему многие компании обходятся минимальной подготовкой? Несвязанные, разобщенные процессы, разделенные буферными запасами, не требуют поддержания единого уровня производительности в пределах системы. Усердно и кропотливо работать над ассимиляцией новичков и учеников нет нужды, ведь, если они не смогут работать в требуемом темпе, ничего страшного не случится — следующая операция будет выполняться за счет буферного запаса.

В системе Toyota такое невозможно. Новичок должен не только учиться, но и обеспечивать высокий уровень качества и безопасности. Если, занимаясь покраской кузова, он нанесет слишком тонкий слой краски, исправление дефекта потребует значительных затрат труда и негативно отразится на выравнивании производства хейдзунка , а в итоге на производственной линии образуется пустое место. Такова сущность TPS — эта система заставляет всех и каждого быть на высоте всегда и во всем, в том числе в обучении.

TPS нужны умелые и компетентные люди, поэтому развитию людей в Toyota придается такое большое значение. Все четыре составляющих дао Toyota взаимосвязаны.

Философия определяет стратегическое мышление, необходимое для инвестиций в непосредственно связанный с ней процесс , что позволяет людям решать выявленные проблемы. Циклический характер функционирования данной системы упрочивает ее в долгосрочном аспекте благодаря развитию людей, которые все увереннее справляются с проблемами см. Проще говоря, бережливое производство невозможно без умелых, одаренных людей, а в отсутствие бережливого производства воспитание людей, которые непрерывно совершенствуют систему, не станет жизненной необходимостью.

Поскольку центральную роль в безупречно отлаженной системе Toyota играют люди, компания прилагает огромные усилия, чтобы научить их добиваться успеха. При этом на всех заводах компании создаются центры-спутники. Это побудило компанию разработать новую систему обучения, в основе которой лежат принципы производственного инструктажа, описанные в данной книге. Разрабатывая программы формального обучения, Toyota обнаружила, что такая унификация существенно снизила вариацию методов обучения, применяемых разными тренерами.

В процессе обучения широко используются компьютеры, в том числе интерактивные обучающие системы, которые позволяют наглядно продемонстрировать процесс правильного и неправильного выполнения работы. Однако компьютеры играют не главную роль в процессе обучения, поскольку в каждом центре работают опытные тренеры. Будущий тренер должен пройти аттестацию и продемонстрировать навыки выполнения операций, которым он будет обучать своих подопечных.

Для отработки базовых навыков здесь моделируют реальные условия работы, к примеру, можно потренироваться затягивать болты на специальных панелях, а затем опробовать приобретенные навыки в процессе сборки настоящего автомобиля.

Ученики имеют возможность оценить качество своей работы. Так, на покрасочном участке они с помощью пистолета-распылителя наносят краску вместо настоящей краски используется водный раствор на двустороннее зеркало, за которым установлена видеокамера.

Это позволяет видеть результаты своей работы и корректировать технику. На другом участке вода, которую распыляют ученики, стекает в бутылки у подножия стены.

По уровню воды в разных точках ученик может определить, нанесено ли на поверхность нужное количество краски. Задача — равномерно нанести краску на стену, не выходя за пределы допустимых отклонений.

Потренировавшись, ученик дергает шнур андон , чтобы подозвать тренера, который проверяет его работу. В производственной системе Toyota андон используется членами команды, чтобы позвать на помощь. Новичков приучают использовать этот инструмент в процессе подготовки. Ученик должен правильно выполнять задачу, соблюдая нормы времени. Лишь когда его умения подтверждены официально, он может переходить к изучению следующей операции.

Обычно сдать экзамен с первой попытки не удается, и, выслушав замечания тренера, ученик продолжает практиковаться. Хорошо продуманный стандартизированный процесс подготовки позволил Toyota сократить время обучения.

В основе данного подхода лежит метод производственного инструктажа, о котором пойдет речь далее. Главный принцип производственного инструктажа — обучить новичка ключевым аспектам работы и помочь ему добиться высокого мастерства. Так, при обучении покраске ключевыми аспектами являются толщина и равномерность слоя краски.

Метод, который используется для освоения техники покраски, уникален. В Toyota изобрели способ, который позволяет измерить количество распыляемой воды и оценить качество работы. Мастерство приходит с опытом, а обучение базовым навыкам в производственном центре, дополняющее производственный инструктаж, помогает новичкам быстрее освоить необходимые навыки.

Кроме того, в Джорджтауне пройти обучение в производственном центре обязаны лидеры команд и лидеры групп. При желании такое же обучение могут пройти и квалифицированные рабочие. Интересно, что почти все опытные лидеры и члены команд, которые прошли курс обучения, находят его весьма полезным.

Все они в свое время освоили методы, которые дают результаты, но далеко не всегда являются оптимальными. Нечто подобное чувствует опытный игрок в гольф, который берет уроки у профессионала. Техника свинга игрока со стажем меняется со временем, и далеко не всегда в лучшую сторону.

Профессиональный инструктор, понаблюдав за игроком, помогает ему исправить ошибки, а значит, улучшить технику и результаты игры в целом. Сущность этой системы — развитие персонала, которое включает умение привлекать одаренных людей и делать их полноценными носителями культуры Toyota. Начав с освоения отдельных операций, они в конечном итоге переходят к непрерывному совершенствованию процесса. Благодаря организационным процессам и методам руководства на всех уровнях организационной иерархии работают квалифицированные, ответственные сотрудники.

Как и во всех остальных аспектах дао Toyota, здесь нет чрезмерно сложных составляющих. Однако в совокупности эти компоненты работают как единая сложная система, требующая огромного труда и напряжения сил даже от Toyota. Организационная культура дао Toyota — весьма обширная тема [26]. Мы обращаемся к ней лишь для того, чтобы поместить тему развития талантов в более широкий контекст.

При бережливом производстве мы оцениваем поток создания ценности при изготовлении продукта, чтобы выявить и устранить потери. Под потоком создания ценности мы понимаем последовательность операций, каждая из которых добавляет ценность для потребителя. Потери не добавляют ценность, но увеличивают затраты.

Но кто устраняет потери? Люди творчески осмысливают происходящее и непрерывно совершенствуют поток создания ценности при производстве продукта. Задумайтесь о том, как вы развиваете своих людей, и спросите себя: Этапы потока создания ценности в процессе развития людей отражают важнейшие культурные ценности Toyota — непрерывное совершенствование и уважение к людям. Поток создания ценности в процессе развития людей призван воспитывать заинтересованных и преданных сотрудников, которые принимают горячее участие в судьбе компании.

Схема данного потока создания ценности такова: Следующий этап — познакомить их с различными специальностями и организовать обучение и наставническую помощь на рабочих местах именно здесь применяется производственный инструктаж.

Когда работник овладеет своей специальностью, встает другая задача — поощрять личную и групповую инициативу и стараться рационализировать методы работы. При этом чрезвычайно важно, чтобы рядом был чуткий и внимательный руководитель. На четвертом этапе основное внимание уделяется профессиональному росту, возможности разделить профессиональные успехи с семьей и упрочению связей с социумом.

Все аспекты этого хорошо продуманного процесса развития поддерживаются организацией, которая поощряет ответственное отношение к делу и стремится к непрерывному совершенствованию. Участию в этой работе способствуют вспомогательные процессы. Поскольку наша книга посвящена формированию профессиональных навыков, важно понимать разницу между освоением таких навыков и воспитанием широко образованного сотрудника.

Несомненно, чтобы успешно выполнять свою работу, необходимо освоить профессиональные навыки. В Toyota работник должен не только освоить базовые профессиональные навыки, но и участвовать в других видах деятельности — совершенствовать коммуникативные навыки, развивать лидерские способности, заниматься планированием, разрабатывать новые методы и процедуры, проектировать новые изделия или решать проблемы на своем участке работы.

Личность не исчерпывается должностью, указанной на визитке. Такие эпитеты отражают таланты, которые остаются нереализованными в повседневной рутинной работе. Однако каждому из нас приходится выполнять основную работу, и чтобы делать это наилучшим образом, тоже нужен соответствующий талант. По своей сути развитие — это усвоение знаний и последующее обучение других, которое также способствует совершенствованию профессиональных навыков.

Концепции профессиональной подготовки, представленные в этой книге, можно использовать, преподавая любой предмет. Мы часто слышим, что обучить некоторым аспектам работы невозможно, особенно если речь идет о творчестве или деятельности, которая требует индивидуальной манеры. Однако мы убеждены, что с помощью подобных методов можно научить даже проектированию и разработкам, которые предполагают творческое начало.

Возьмем, к примеру, живопись масляными красками. Многие считают, что такое творческое занятие требует особого таланта, который отсутствует у большинства.

На самом деле, если мы понаблюдаем, как художник создает свои шедевры, и будем время от времени задавать ему вопросы: Так, если художник хочет изобразить глубину пространства, контур объектов на переднем плане выделяется более темным цветом, а для заднего плана используются приглушенные тона.

Подобные секреты ремесла передавались из поколения в поколение веками. Есть и другие общепринятые правила впрочем, устанавливать правила творческой деятельности опасно, поскольку цель творчества — созидание нового — часто заставляет нарушать каноны , например сочетание дополнительных или контрастных цветов для создания определенного эффекта. Присмотревшись к любой творческой деятельности, можно выявить аспекты, которые легко поддаются определению, а значит, вполне доступны для усвоения.

Тех, кто мечтает попробовать свои силы в живописи, может воодушевить тот факт, что даже Винсент ван Гог в двадцать пять лет был форменным дилетантом. Чтобы овладеть основами ремесла, он изучал приемы работы с цветом и пропорции и работал с другими художниками. И хотя посмертную славу этому художнику принесло разрушение отдельных стереотипов, он соблюдал основные каноны эстетики. Проблема в том, что в любой ситуации люди замечают в первую очередь уникальные и творческие, а не рядовые и доступные для усвоения аспекты.

Да, блестящий художник, спортсмен или дизайнер обладают талантом, с которым трудно соперничать, однако талант — это лишь десять процентов успеха. Так Маурицу Эшеру, который создавал удивительные, ни на что не похожие работы, для начала пришлось освоить основные принципы графического искусства.

Он посещал Школу архитектуры и декоративных искусств в Харлеме [27] и изучал архитектуру, черчение и проектирование. После этого он переключился на декоративно-прикладное искусство и освоил рисунок и технику гравирования по дереву.

Поскольку любой процесс можно воспроизвести на девяносто процентов, достичь отличных результатов вполне реально.

Не следует заблуждаться, полагая, что приемы и методы, описанные в этой книге, не годятся для вас, поскольку они слишком просты, а ваши задачи слишком сложны и требуют особых способностей. Верная примета мастерства в любом деле — умение применять известные принципы в разных ситуациях. Мы уверены, что если вы тщательно проанализируете свои процессы и выявите основные задачи, то обнаружите, что любая работа имеет ключевые аспекты, которые единообразны и доступны для усвоения.

Выявите такие аспекты и научитесь эффективно доносить данную информацию до других, и вы сумеете развить у своих людей непревзойденные таланты. В прошлом Toyota опиралась главным образом на тренеров из Японии, которые ездили по всему миру и обучали людей выполнять работу правильными методами.

Такой подход был достаточно действенным, однако ресурсы компании были не бесконечны, а применяемые методы обучения разнились между собой.

Как уже говорилось выше, чтобы унифицировать обучение в мировом масштабе, Toyota создала Глобальный производственный центр. Один из вариантов такого унифицированного подхода предполагает, что люди сначала проходят общую подготовку в аудитории, а затем осваивают нюансы конкретной операции на рабочем месте. Однако такой подход противоречит базовому принципу, которого придерживаются в Toyota: Как обучить тонкостям ремесла, если в каждом цехе — кузовном, штамповочном, покрасочном, формовочном, сборочном и др.

Во-первых, нужна отдельная программа обучения для каждого цеха. Во-вторых, необходима концепция, которую в Toyota связывают с базовыми навыками. В компании проанализировали работу каждого цеха, и обнаружили, что набор базовых навыков, необходимых для выполнения самых разных видов работ, на удивление мал. Возьмем, к примеру, процесс общей сборки. Прогулявшись вдоль сборочной линии Toyota, вы будете ошеломлены разнообразием выполняемых операций. Рабочий цикл каждой операции, который продолжается всего минуту, включает множество элементов, требующих самых разных видов деятельности.

Однако, когда в Toyota проанализировали все задачи, выполняемые на рабочем месте, выяснилось, что в основе процесса сборки лежит восемь базовых навыков. Вот перечень этих навыков:. Затяжка болтов и гаек, расположенных в одной плоскости соединение деталей из листовых материалов или уплотнение поверхностей. Затяжка болтов и гаек, расположенных на одной из шести наклонных плоскостей. Вставка элементов в отверстия включая продевание жгута проводов через отверстия. Предупреждение ошибок например, соблюдение технических требований к затяжке за счет использования гаечных ключей с ограничением по крутящему моменту.

Затяжка сопряженных соединительных элементов например, затяжка конусных гаек антиблокировочной системы тормозов. Для имитационного моделирования каждой из этих операций выделен стол с монитором. Затем учащиеся пробуют выполнить операцию самостоятельно, а тренер наблюдает за их работой и дает советы.

Выполнив операцию, ученик дергает шнур андон, подзывая тренера, который проверяет его работу. Он должен выполнить задачу правильным способом и уложиться в нормы времени. Даже такая простая на первый взгляд операция, как установка пистонов, разбивается на простейшие составляющие. Первое упражнение — взять четыре-пять пистонов в каждую руку, удерживая их большим и указательным пальцами, в положении, удобном для последующей установки. Второе упражнение — установка пистонов.

Эта, казалось бы, пустяковая задача требует хорошей координации движений, поскольку ученику приходится брать и устанавливать пистоны в заданных точках, работая двумя руками.

Это не так-то просто, однако, попрактиковавшись, ученик начинает выполнять эту операцию ритмично и плавно. Метроном на рабочем месте задает ритм. Особое внимание уделяется безопасности на рабочих местах. Так, при установке пистонов ученика обучают делать разминку, вращая запястьями. Спустя некоторое время ученик начинает устанавливать пистоны наряду с выполнением других операций на движущейся сборочной линии.

Этот процесс иллюстрирует один из основных принципов производственного инструктажа — работа разбивается на простые составляющие, которые легко освоить. Рабочие, которым поручают обучать новичков, часто совершают одну и ту же ошибку — им кажется, что то, что легко сделать им самим, не составит труда и для ученика.

Однако все легко лишь после того, как научишься это делать! Понаблюдайте за работой профессионала, и вы увидите, что его движения плавны и точны словно танец. Кажется, что он делает свое дело играючи. Toyota уделяет самое пристальное внимание выявлению правильных движений и создает условия, в которых можно отработать нужный навык до автоматизма. Казалось бы, что сложного в том, чтобы удержать в руке несколько пистонов? Однако при этом нужно ловко и проворно перемещать пистоны один за другим из ладони к кончикам пальцев, работать в заданном темпе и двигаться вдоль сборочной линии.

Все это говорит о том, что работник Toyota должен стать настоящим мастером своего дела. Такова разница между хорошим и великим. Само собой, тому, кто освоил базовые навыки в Глобальном производственном центре, предстоит узнать еще очень и очень многое. Овладеть специальностью и методами стандартной работы в совершенстве помогает производственный инструктаж, который проводит лидер команды.

После того как новичок овладел базовыми навыками, тренер может сосредоточиться на деталях работы, не тратя времени на отработку основ каждый раз, когда член команды осваивает новую специальность.

Базовые навыки обеспечивают выполнение работы правильными методами, что повышает эффективность освоения новых специальностей. Мы часто слышим от менеджеров и лидеров, что у них нет возможности тратить столько времени на обучение подчиненных.

Однако долгая и тщательная подготовка сотрудников в Toyota сокращает общую продолжительность обучения и уменьшает совокупные потери в системе. Подход, при котором работник осваивает работу по ходу дела в собственном, не планируемом темпе, делает обучение куда более длительным и дорогостоящим.

Эта ситуация напоминает старое рекламное объявление компании, которая производила трансмиссии. Подразумевалось, что, если вы пожалеете денег на профилактический ремонт, серьезное повреждение коробки передач обойдется куда дороже. К сожалению, когда речь идет о развитии людей, подобную ошибку совершают многие. Людям кажется, что если работник кое-как справляется со своими обязанностями, он создаст большую ценность, чем тот, кто тратит время на отработку навыков.

Однако в долгосрочной перспективе отсутствие надлежащей подготовки выливается в куда большие потери. Мы видим, что тот, кто проходит обучение с отрывом от работы, на первом этапе учебного процесса не производит ничего, но освоив нужные навыки, быстро выходит на высокий уровень производительности. Тот, кто обучается на рабочем месте, вносит определенный вклад на начальном этапе, однако выходит на максимальный уровень производительности гораздо медленнее, а порой не достигает его вовсе, поскольку не владеет базовыми навыками.

Работники, которых сразу отправляют на передний край, не только отстают в производительности, но и чаще получают травмы и не справляются с обеспечением качества. Разумеется, из этого правила есть исключения. Некоторые новички быстро осваиваются на рабочем месте, а другие подолгу овладевают базовыми навыками в режиме обучения с отрывом от работы, но обычно кривая производительности выглядит именно так.

Кроме того, на нашей кривой время измеряется днями, а обучение более сложным процессам и в том, и в другом случае растягивается на более длительный период. В долгосрочной перспективе старания Toyota неизменно окупаются. Мы не располагаем методом, который позволяет измерить одаренность тех, кого нанимает Toyota, и сравнить ее с одаренностью людей, поступающих на работу в другие компании.

Однако мы убеждены, что с научной точки зрения в людях, которых отбирает Toyota, нет ничего особенного. Безусловно, Toyota проводит грандиозную работу, отбирая талантливых людей с прочной рабочей этикой, которые способны усвоить дао Toyota. И все же менеджеры, у которых до прихода в Toyota был опыт работы в других автомобилестроительных компаниях, в частности в Ford и GM, не раз замечали, что при найме новых сотрудников их прежний работодатель подходил к отбору более жестко, если речь шла, к примеру, об образовательном цензе.

Секрет успеха Toyota — умение добиваться непревзойденных результатов с обычными людьми. Разумеется, даже Toyota, занимаясь обучением и развитием людей, допускает промахи. Трудно преуспеть во всем, когда нужно обучать тысячи рабочих, сотни инструкторов на рабочих местах, и десятки тренеров, которые проводят аудиторные занятия.

Все люди имеют разные способности и в разной степени преданы своему делу. Не все лидеры придают должное значение процессу развития и имеют одинаковый уровень квалификации. И все же создание региональных центров обучения говорит о том, что Toyota стремится совершенствовать процесс обучения. Ниими был президентом Toyota в Северной Америке, а затем вернулся в Японию в качестве исполнительного директора, а значит, принадлежит к узкому кругу лидеров, управляющих компанией.

Тот факт, что ему поручили возглавить обучение и развитие, весьма примечателен. В большинстве компаний вице-президент, курирующий группу подразделений, рассмеялся бы, представив, что ему придется возглавить столь прозаическое дело, как обучение и развитие.

В Toyota обучение и развитие считают источником жизненной силы компании, и одна из самых сложных задач — поддерживать высокий уровень этой работы в период стремительного роста и глобализации компании.

Могут ли другие компании добиться того же?