Психология убеждения. Важные мелочи, гарантирующие успех Р. Чалдини, С. Мартин, Н. Гольдштейн

05.03.2015 Любомир 2 комментариев

У нас вы можете скачать книгу Психология убеждения. Важные мелочи, гарантирующие успех Р. Чалдини, С. Мартин, Н. Гольдштейн в fb2, txt, PDF, EPUB, doc, rtf, jar, djvu, lrf!

Мы используем куки для наилучшего представления нашего сайта. Важные мелочи, гарантирующие успех. Новая книга Чалдини - мощный прорыв в сложном искусстве убеждения, более 50 удивительно простых способов влияния на людей.

Новая книга Роберта Чалдини и соавторов — мощный прорыв в сложном искусстве убеждения, более 50 удивительно простых способов влияния на людей. Мягкая бумажная, стр. Новая книга Чалдини мощный прорыв в сложном искусстве убеждения, более 50 удивительно простых способов влияния на людей. Неважно, кого вам надо убедить и в чем: Мягкая глянцевая, стр. Новая книга Чалдини—мощный прорыв в сложном искусстве убеждения, более 50 удивительно простых способов влияния на людей — формат: Не важно, кого ва — Питер, формат: Любой бизнес страдает, когда знаменательную встречу приходится переносить из-за того, что на нее не явился человек, крайне важный для принятия решений, или потенциальные клиенты, которые приняли приглашение на торговую презентацию, выставку или конференцию.

К счастью, когда речь заходит о том, чтобы убедить человека приходить куда-то вовремя — а в широком смысле это означает быть обязательным, — то маленькие изменения могут привести к большим последствиям.

В ходе исследования, недавно проведенного нами в поликлиниках, было осуществлено два небольших изменения, в результате которых неявившихся стало значительно меньше. Денег для этих изменений не потребовалось никаких, зато их финансовый результат может оказаться огромным, ведь они позволят медицинским учреждениям экономить десятки миллионов долларов ежегодно.

Эти изменения мы опишем в одной из последующих глав в главе 8, если вам не терпится узнать , однако необходимо понимать, что убедить человека приходить вовремя — это далеко не единственный пример успешно осуществленного влияния. Существует огромное количество самых разных поступков, в совершении которых важно убедить людей в разнообразных обстоятельствах и условиях.

Кого бы нам ни приходилось убеждать, для всех этих случаев одинаково важна простая истина, которая будет неизменно повторяться на протяжении всей этой книги: Эта книга посвящена тому, как влиять на людей и эффективно и этично их убеждать. В ней приводятся полезные сведения о множестве маленьких, но важных приемов их более 50 , благодаря которым вы сможете добиться немедленного результата. Кроме того, что очень важно, разбираясь, какие действия приведут к максимальному изменению чужих реакций, мы не станем полагаться на догадки или предположения.

Вместо этого мы воспользуемся свидетельствами, основанными на принципах науки убеждения, чтобы подробно продемонстрировать, как в самых разных ситуациях маленькие изменения могут вызвать большой эффект.

В ней описывались шесть универсальных принципов убеждения, разработанных на основе доступных на тот момент научных свидетельств и результатов всестороннего трехлетнего исследования, проведенного самим автором в естественных условиях. В течение последующих нескольких лет теоретики подтвердили эти шесть принципов с научной точки зрения, а практикующие специалисты всех областей начали широко их применять. Вот эти шесть принципов: Роберт Чалдини - все книги автора в одном месте читать по порядку полные версии на сайте онлайн библиотеки LibKing.

Отзывы читателей о книге Психология убеждения. Наиболее мощный стимул — это четкое доказательство уважения других людей к нормам. Поэтому самая эффективная мелочь — не помещение людей в идеально чистую обстановку, а предоставление им возможности понаблюдать, как вокруг них поддерживается порядок. Иными словами, лучшее небольшое, но значимое действие в офисе — это изменение времени работы уборщиц в местах для сотрудников.

То есть они должны приходить не после окончания рабочего дня, когда в здании уже никого нет, а заниматься своими обязанностями у всех на виду, чтобы служащие видели, как происходит восстановление порядка в окружающем их пространстве. Важная мелочь, к которой могут прибегнуть правительственные чиновники, — разработка программ, которые поощряли бы граждан не просто воздерживаться от нежелательных действий, но и уничтожать их последствия на глазах у всех.

Опыт, проведенный одним из нас совместно с Рэймондом Рено и Карлом Каллгреном, показывает, что итоговый эффект таких мероприятий мог бы оказаться весьма существенным. Разумеется, было бы натяжкой утверждать, что, отучив всех своих сотрудников оставлять в офисном холодильнике испорченные пирожки с рыбой или же прокисшее молоко месячной давности, руководство компании сможет вывести ее в лидеры рынка.

Но мы уверены в следующем: Впоследствии тысячи людей, а также многочисленные организации, такие как американский Красный Крест и ООН, собрали и направили средства на уборку территории и на спасательные операции.

Помощь оказывали многие корпорации и фирмы и, кроме того, новостные каналы, проводившие телемарафоны и передававшие обращения к гражданам, благодаря чему удалось собрать миллионы долларов пожертвований. Роль новостных передач не ограничивалась ободряющими призывами, которые должны были поддержать усилия по оказанию помощи. Журналисты также отвечали за присвоение урагану неофициальных имен — от провокационных до внушающих реальный страх. У нас нет ни малейшего представления, почему предполагается, что такое неофициальное внушающее страх имя урагана приведет к увеличению количества пожертвований постфактум, зато есть свидетельство того, что официальное название бедствия может оказать удивительное влияние на то, станут ли жертвовать определенные люди.

Мало того что такое свидетельство удивительно само по себе, оно также может дать вам некоторое представление о том, как небольшое изменение в вашем послании может принести большую пользу, когда речь идет об убеждении других.

Профессор психологии Джесс Чандлер пришел к занимательному выводу на основе анализа пожертвований, сделанных в ходе кампаний по сбору средств после различных разрушительных ураганов.

Оказалось, что, как это ни удивительно, люди более склонны делать пожертвования, если их имя начинается с той же буквы, что и название урагана. Например, Чандлер выяснил, что люди с именем на букву Р Роберт, Розмари и т.

При обращении ко всем схожим случаям, имевшим место на протяжении минувших лет, схема оказалась все той же — наблюдался непропорциональный рост пожертвований со стороны тех, чье имя начиналось на ту же букву, что и название урагана.

В своей книге Drunk Tank Pink преподаватель маркетинга Адам Олтер высказывает одно примечательное соображение. Если людям более свойственно жертвовать средства на программы по устранению последствий урагана, имя которого начинается с той же буквы, что и их собственное, то у юридического лица, ответственного за присвоение ураганам названий а именно у Всемирной метеорологической организации , есть шанс увеличить число благотворительных пожертвований, просто давая ураганам самые распространенные имена.

Учитывая прогресс метеопрогнозирования за последние годы, теперь вполне возможно определить область, на которую надвигается шторм, а затем просмотреть списки избирателей этой области и присвоить урагану имя, которое встречается там чаще всего. На первый взгляд подобные совпадения больше похожи на псевдонаучный курьез, который из праздного любопытства исследуют чокнутые ученые в надежде обеспечить газеты сенсационным заголовком, а вечеринку в следующий уикенд — темой для беспредметной болтовни.

Но отвергать полученные результаты как несущественные значит отвергать одно из самых основных и значимых свойств человеческой психики. Дело в том, что наши имена очень важны для нас. Вы, наверное, можете припомнить момент, когда были очень сильно увлечены беседой с коллегой или другом на конференции, деловой встрече или вечеринке, а также тему беседы, которая вас так захватила.

Вы настолько сосредоточились на этой теме, что фактически перестали обращать внимание на все происходившее и говорившееся вокруг вас.

Но стоило вам только услышать свое имя, произнесенное кем-то в другой части комнаты, как ваше внимание немедленно переключилось. Как будто у вас в голове спрятан аппарат, постоянно прослушивающий окружающую среду в ожидании, что кто-то где-либо произнесет ваше имя. Это явление настолько распространено, что у психологов даже есть для него название — феномен вечеринки. Если вам нужны другие доказательства того, насколько важны для людей их имена, то вам, пожалуй, придется по вкусу небольшой эксперимент, который вы можете провести на ближайшей деловой или дружеской встрече.

Раздайте всем присутствующим по чистому листу бумаги и просто попросите написать пять любимых букв алфавита. Ознакомившись с результатами, вы, вероятно, заметите странное количество совпадений между выбранными человеком буквами и буквами из его собственного имени, особенно инициалами. С учетом того, что необходимая часть любой стратегии убеждения — привлечение внимания человека, если вы стремитесь повлиять на него или, по крайней мере, просигнализировать, что ваша просьба или послание как-то связаны с его именем, то будет вполне логично использовать это имя как можно чаще.

При этом действовало только имя пациента. Имя и фамилия Джон Смит или более формальное обращение господин Смит не давали вообще никакого эффекта. Подобного рода важные МЕЛОЧИ применяются не только для снижения неэффективности медицинских учреждений, к которой приводит неявка людей на назначенный прием.

Их используют и для того, чтобы убедить граждан платить начисленные штрафы. Подобная притягательность собственного имени может оказаться полезной и для тех, на ком лежит ответственность по поддержке новых деловых инициатив или рабочих программ. Когда речь заходит о том, как назвать новый проект, у вас может возникнуть искуС. Однако результаты, полученные на основе исследования ураганов, свидетельствуют об эффективности альтернативного подхода. Вместо того чтобы пытаться вызвать яркие эмоции у других служащих вашей компании, уподобляя свою инициативу небезызвестной мифологической птице, которая заново рождается из пепла, вы можете получить большую поддержку, просто просмотрев список людей, работающих в отделах, ответственных за ваш проект, и выбрав из него наиболее распространенное имя.

Вы также можете взять несколько опять-таки часто встречающихся инициалов и на их основе придумать название своего проекта. Эти и подобные им шаги могут стать важными мелочами, благодаря которым изменение имени превратится в изменение правил игры. Как добиться больших перемен в личных и деловых отношениях Бизнес редко стоит на месте, и изменения могут происходить молниеносно, ставя перед его участниками неожиданные проблемы.

Внезапное приобретение другой компании может означать, что ваш сегодняшний конкурент завтра превратится в вашего коллегу. Изменение в бизнес-модели может привести к тому, что ваш давний конкурент окажется прекрасным партнером по совместному предприятию. А простая реструктуризация компании может вызвать слияние тех отделов, которые раньше даже не замечали друг друга. Такие перемены в большинстве случаев приносят с собой проблемы.

Это особенно верно в том случае, если нынешние сторонники в прошлом прикладывали много усилий, чтобы отграничить себя от противника, который теперь оказался партнером. Один потенциально важный ответ вы можете получить благодаря изучению группы людей, печально известных своей жестокой внутренней конкуренцией, — спортивных фанатов. В ряде случаев противостояние двух противников может длиться годами.

Накал страстей в среде футбольных фанатов может быть настолько силен, что невозможно даже представить себе вероятность их сотрудничества в чем-либо.

Но замечательные исследования британского психолога Марка Левина показывают, что даже в самых крайних ситуациях есть вещи, которые объединяют, а не разделяют нас. Сначала Левин попросил группу английских футбольных фанатов, которые были горячими поклонниками Manchester United, написать, за что они любят свою команду.

После завершения анкетного опроса их попросили пройти к другому зданию университетского городка, чтобы принять участие в следующем этапе исследования. По пути туда фанаты Manchester United заметили, как пробегающий мимо человек который на самом деле принимал участие в исследовании споткнулся и, по-видимому, получил травму. В одних случаях он был одет в обычную белую майку. В других — на нем была футболка с надписью Manchester United. А иногда споткнувшийся носил что было довольно смело, по нашему мнению футболку с надписью Liverpool главный конкурент Manchester United.

Поставленные в специальных местах наблюдатели с планшетами наготове помогали Левину подсчитать, сколько сторонников Manchester United остановилось и помогло.

Оказалось, что если на пробежке вам не повезло и вы получили травму, то вероятность получения помощи во многом зависит от того, какая на вас надета футболка.

В ходе данного эксперимента приблизительно одна треть сторонников Manchester United остановилась, чтобы помочь, когда травмированный бегун был одет в простую белую футболку. Как вы, наверное, уже догадались, увидев, что потерпевший принадлежит к сторонникам их команды и носит футболку Manchester United, на помощь пришло подавляющее большинство фанатов.

Очень немногие поклонники Manchester United остановились, чтобы помочь, тем самым предоставив ученым убедительное доказательство того, что люди склонны помогать тем, С. Но, к счастью, небольшое изменение обстоятельств может склонить людей чаще помогать тем, кого они прежде считали чужаками. Когда при повторном проведении этого опыта сторонников Manchester United сначала спросили, чем их привлекает статус футбольного фаната, а не за что они любят свою команду, количество остановившихся, чтобы помочь человеку, носящему футболку с эмблемой конкурирующего клуба, увеличилось в два раза.

Таким образом, если речь идет о налаживании сотрудничества и взаимовыручки, то важная мелочь состоит в том, чтобы сосредоточиться на общих отличительных чертах. Например, можно посоветовать менеджерам и руководителям, стремящимся установить атмосферу сотрудничества и взаимной поддержки в своем коллективе, прежде всего обратить внимание на то, что объединяет, а не разделяет их сотрудников. Адам Грант, преподаватель в школе бизнеса Уортона и автор признанного бестселлера Give and Take, предлагает решение, которое подразумевает изменение типа нужной нам общности.

Вместо того чтобы просить людей сосредоточиться на тех вещах и интересах, которые уже связывают их с новыми коллегами, он рекомендует выдвигать на первый план общность, которая была выявлена с помощью необычных параметров. Иными словами, лучше сосредоточиться на тех общих особенностях, которые объединяют ваших сотрудников с новыми коллегами, но которые при этом редко встречаются в других группах.

Обнаружение этих необычных общих особенностей — особенно на первом этапе выстраивания отношений — потенциально способствует осуществлению желания людей вписаться в коллектив, но в то же время соответствует их желанию выделиться в данном случае на фоне других конкурирующих групп.

Лучше попросите ваших сотрудников составить список, скажем, из пяти или десяти пунктов. В случае любимых сериалов гораздо более вероятно, что среди вашего коллектива найдутся поклонники одних и тех же самых малоизвестных или имеющих низкий рейтинг шоу, чем в других вопросах. Будь то простая реструктуризация отдела или слияние двух промышленных гигантов, но в обоих этих случаях потребуется время, чтобы пыль, поднявшаяся в результате крупных перемен, улеглась. Поощрить членов вновь образовавшегося коллектива искать необычные черты, которые бы их объединяли, это, возможно, и мелочь, но она может оказаться большим шагом на пути к установлению дружбы и сотрудничества.

Учитывая то, что даже спустя почти полвека ее повторные показы все еще пользуются популярностью, это шоу, где недавно поженившиеся пары отвечают на ряд все более откровенных вопросов друг о друге чтобы продемонстрировать, насколько они знают или не знают партнера , четко демонстрирует нам формулу успеха. Оно может стать важной частью любой стратегии влияния. И неплохим стимулом для вас, особенно на ранних стадиях отношений, когда сравнительно немного известно о том, что объекту вашего влияния по вкусу, что нет и что он предпочитает.

К счастью, любое беспокойство по поводу недостатка знаний о новых потребителях и клиентах будет, конечно, смягчаться чувством, что уж о старых-то своих клиентах, тех людях, с которыми мы взаимодействуем и ведем бизнес уже давно, мы знаем все.

В конце концов, одно из главных достоинств долгих отношений и регулярного общения заключается в том, что со временем предсказывать потребности и предпочтения своих старых знакомых становится все легче. Но, оказывается, так бывает не всегда. Даже если мы давно знаем кого-то и утверждаем, что нам всегда довольно хорошо удавалось угадывать его или ее симпатии и антипатии, потребности и вкусы, порой мы все же попадаем пальцем в небо.

На самом деле можно даже предположить, что чем дольше мы знаем кого-то, тем скорее не сможем точно предсказать его предпочтения. В ряде исследований, проведенных учеными-бихевиористами Бен-джамином Шайбехеном, Ютта Мата и Питером Тоддом, людей попросили оценить различных вещей по шкале от 1 совершенно не нравится до 4 очень нравится. Кроме того, тех же людей попросили предсказать, как человек, с которым у них есть отношения, оценит те же самые вещей.

Одних участников эксперимента попросили угадать предпочтения тех, кого они знали относительно недавно средняя продолжительность отношений в этой группе составляла приблизительно два года , а другим нужно было сделать то же самое, однако в отношении людей, которых они знали намного дольше средняя продолжительность отношений в этой группе составляла более десяти лет.

Шкала из четырех пунктов, которой пользовались ученые, была важной частью исследования, ведь она подразумевала, что и совершенно незнакомый человек может предсказать чьи-то предпочтения, просто случайно угадав. К счастью и, похоже, ко всеобщему облегчению , обе группы участников смогли предсказать симпатии и антипатии своих знакомых точнее, чем совершенно незнакомый человек.

При этом, как это ни удивительно, предсказывавшие выбор тех людей, которых они знали более десяти лет, были менее точны: Но, пожалуй, самым впечатляющим результатом оказалось то, как слабо каждый участник исследования представлял, насколько мало он в действительности знает о своих знакомых.

Дело в том, что в тех предварительных тестах, которые ученые провели перед экспериментом, члены обеих групп утверждали, что смогут предсказать чужие симпатии, антипатии С. Здесь, конечно, сам собой напрашивается вопрос, почему им это не удалось. Оказалось, что есть несколько причин, по которым чем длительнее наши отношения с кем-то, тем хуже, а не лучше мы понимаем симпатии, антипатии и предпочтения этого человека.

Одна из них, очевидная, состоит в том, что основной обмен представлениями и сведениями друг о друге происходит на ранних стадиях отношений, когда мотивация узнать друг друга достаточно высока. Но проходит время, а с ним исчезает и мотивация, и в итоге обмен новой информацией происходит все менее регулярно. Поэтому некоторые перемены в давно знакомом человеке могут остаться для нас незамеченными. Кроме того, после длительного общения людям порой плохо удается угадать предпочтения своего партнера, возможно, еще и потому, что они, как правило, полагают, будто сильнее преданы этому человеку, чем есть на самом деле, раз они посвятили ему столько времени.

Им кажется, что они знают его лучше, чем в действительности, и в результате менее склонны замечать изменения в его взглядах и предпочтениях, особенно медленные или едва уловимые. Есть также основание предполагать, что в некоторых случаях людям, которых связывают длительные отношения, время от времени хочется сказать друг другу невинную ложь или избежать излишне откровенного разговора.

Это желание может выполнять важную функцию защиты отношений и потому вполне понятно. Однако такая стратегия, направленная на сохранение старых связей, может привести, напротив, к их ослаблению, поскольку в конечном счете взаимопонимание убывает, а знание друг друга все уменьшается.

Так, становясь муд рее с годами, мы далеко не всегда распространяем эту мудрость на отношения, прекращая постоянно и честно обмениваться со своим давнишним партнером симпатиями, антипатиями и предпочтениями а ведь такой процесс обмена является не только разумным, но и здоровым.

Помня об этом, вы можете распространить новый подход и на деловые взаимоотношения. К примеру, представьте себе человека, который занимается развитием бизнеса, продавая услуги своей компании менеджерам по закупкам. А теперь подумайте о другом человеке, менеджере по работе с клиентами, работающем в бюро услуг.

В обоих случаях эти люди, скорее всего, уже тратят много времени и усилий, чтобы установить продолжительные и взаимовыгодные отношения со своими клиентами.

Возможно также, что они предпочли бы быть для клиентов единственным контактом. В конце концов, каждый из них лучше знает свое дело. Но иногда, приглашая на встречу коллегу, хуже знающего клиента, можно открыть для себя немало новых впечатляющих возможностей, ведь другой сотрудник может задавать такие вопросы, которые опытный руководитель или менеджер уже не сможет задать, не потеряв лица поскольку предполагается, что ответы ему известны.

Точно так же и отделы по подготовке кадров в ориентированных на клиентов организациях могут попросить новичков поработать вместе с лучшими и старейшими работниками компании, что принесет отделу сразу две выгоды.

Новичок, взаимодействуя с клиентом, приобретает ценный опыт, а опытный работник получает новое, не менее полезное ему представление о клиенте, которого знал много лет. Важная мелочь заключается в том, что даже при взаимодействии с хорошо знакомым вам клиентом или давним деловым партнером нельзя забывать о том, насколько важен регулярный обмен новой информацией и неофициальными сведениями друг о друге.

В среднем бывает около , я думаю. Она говорила о неявившихся пациентах, которые записались на прием, а потом не пришли. Оказывается, проблема людей, не являющихся на заранее назначенные встречи, типична не только для городских поликлиник или — шире — для здравоохранения. Как было отмечено во введении к этой книге, каждый год миллионы людей не совершают запланированные ими визиты к парикмахеру, в ресторан, на презентацию товаров и на консультации к преподавателю в колледже.

Скажем, один человек не явился в ресторан, хотя заказывал столик. Казалось бы, о чем тут говорить — подумаешь, большое дело! Если речь идет о единичном случае, то это действительно мелочь. Но эта книга рассказывает о том, как мелочи приводят к большим последствиям, а когда речь идет о пропущенных встречах, совокупный ущерб от них может вылиться в весьма значительные суммы. Вспомните, как во введении мы говорили, что каждый год итоговая стоимость неявок к врачу в Великобритании составляет миллионов фунтов более миллиарда долларов США.

Это деньги, улетевшие в трубу лишь потому, что люди оказались не в силах выполнить свои обязательства. Также во введении мы предположили, что все же есть способы убедить людей приходить на назначенные встречи или, в более широком смысле, быть обязательнее. Для этого достаточно чуть-чуть — причем совершенно бесплатно — изменить свой подход к убеждению, что вскоре приведет к кардинальному улучшению ситуации.

Один из основных принципов социального влияния связан с зависимостью последствий от характера принятых обязательств. Этот принцип основан на глубоко укорененном в людях побуждении выполнять данные ими обещания, в особенности так называемые активные обязательства, то есть такие, которые требуют усилий и о которых известно другим. Чтобы проверить это, исследователи, изображающие из себя посетителей пляжа, бросали на песок полотенце, рядом ставили радиоприемник так, чтобы это видели загорающие поблизости отдыхающие , а потом отправлялись купаться в море.

В одном из вариантов эксперимента ученый просил своего соседа по пляжу который на самом деле был объектом исследования последить за приемником. Большинство соглашалось, подтверждая обязательство дружелюбным: В другом варианте исследователь просто шел купаться, ни о чем не прося загорающего рядом человека.

После этого начинался сам эксперимент. Другой исследователь, изображавший из себя воришку, пробегал мимо, хватал приемник и скрывался вместе с ним. Начинал ли сосед по пляжу преследовать вора или нет, во многом зависело от того, обещал ли он следить за приемником. Только 4 из 20 не бравших на себя словесное обязательство предприняли попытку восстановить справедливость.

Теперь сравните это с тем, что 19 из 20 любителей загорать предприняли настоящие действия, если до этого их попросили присмотреть за чужими вещами. Потому что они взяли на себя устное обязательство, а преследование вора ему полностью соответствовало. Если даже такая мелочь, как просьба взять на себя словесное обязательство, могла привести к столь внушительному эффекту — сокращению случаев воровства на пляже, — то встает вопрос, можно ли использовать эту стратегию, чтобы уменьшить количество пациентов, не приходящих на назначенный прием в поликлинику.

Пытаясь ответить на этот вопрос, мы провели ряд экспериментов в кабинетах трех докторов. Во время телефонного разговора врачей с пациентами мы просили сразу же после занесения даты и времени приема в стандартный бланк повторить собеседнику эти детали и только потом закончить разговор.

В итоге эта мелочь привела к довольно скромному эффекту: На первый взгляд может показаться, что разница небольшая, однако стоит учесть два важных фактора. Во-первых, стратегия была бесплатной и требовала всего пары лишних секунд при разговоре. Слишком часто в нашей суетливой жизни мы стараемся сократить один разговор, чтобы побыстрее перейти к следующему.

Но поступать так, не пытаясь добиться от собеседника устного обязательства относительно достигнутой в разговоре договоренности, значит упустить благоприятную возможность, даже если в конечном итоге она и принесет скромные результаты. Так, например, руководитель мог бы заставить своих подчиненных лучше работать, если бы в конце каждого совещания все его участники поочередно озвучивали бы взятые на себя обязательства действовать тем или иным образом.

Добившись в ответ согласия, менеджер может считать, что этот человек взял на себя небольшое обязательство, которое потенциально увеличивает вероятность его появления на мероприятии.

Все это примеры того, как простая просьба взять на себя устное обязательство может стать той бесплатной важной мелочью, которая улучшит вашу способность эффективно влиять на людей. Но, быть может, существует еще лучший способ добиться от других принятия на себя обязательств? Оказывается, такие способы существуют, и чтобы понять, что они собой представляют, нам нужно снова вернуться в кабинет врача.

Мы обратили внимание на то, что все поликлиники, участвовавшие в нашем исследовании, выдавали пациентам талоны на прием с уже проставленной в регистратуре датой и временем. Помня о принципе последовательности, который гласит, что люди более склонны выполнять обязательства в том случае, если они взяли их на себя сами, мы усомнились в целесообразности такого подхода.

В соответствии с этим мы решили проверить силу воздействия другой мелочи, той, которая способствовала активному вовлечению пациента в процесс назначения визита. И что же это была за мелочь? В регистратуре просто стали просить посетителей самостояС. Мелочь, казалось бы, но стоит распространить такой подход на всю страну, и экономия может составить уже не 30 миллионов долларов, а И все это без каких-либо финансовых вложений.

Открытие этой дополнительной возможности в ходе исследований в поликлиниках выявило еще одну прежде незаметную ловушку, в которую мы все склонны попадать во время повседневных взаимодействий: Скажем, продавец, уходя со встречи с клиентом, знает, что ему предстоит еще много работы в связи с будущей сделкой, а вот на долю покупателя выпадает либо очень мало обязанностей, либо и вовсе никаких. В результате продавец, скорее всего, будет относиться к процессу продажи гораздо более ответственно, чем покупатель.

Личный тренер может считать, что, подробно описав разработанную им программу тренировок, он тем самым продемонстрирует клиенту свою внимательность, а также свою сосредоточенность на его потребностях и готовность учитывать его запросы, но он упускает из виду тот факт, что клиент, таким образом, окажется вовлечен в новую программу куда меньше. Но как тогда быть с ситуациями, в которых неразумно было бы ожидать от потенциального клиента или покупателя взятия на себя активных или письменных обязательств?

И что делать, если на встрече присутствует много людей и было бы нецелесообразно как разбивать их на группы, так и несправедливо возлагать полную ответственность на одного человека? В таких ситуациях лучше расписать действия каждого человека, а затем разослать это письмо всем заинтересованным лицам по электронной почте.

Причем в подобном письме нужно сделать одну маленькую, но очень важную приписку. Но иногда, какие бы усилия мы ни прикладывали, нам не удается убедить людей. Какие еще небольшие изменения, связанные с взятием на себя обязательств и с принципом последовательности, можно использовать в таких ситуациях? Для читателей, незнакомых с этим исследованием, поясняем: Учитывая то, что с такими карточками постоянно сталкиваются миллионы людей, которые привыкли останавливаться в отелях, подобные исследования вызывают множество споров, когда мы представляем их результаты на семинарах и переговорах.

Иногда кто-то интересуется у нас: Например, что, если просить постояльцев за стойкой регистрации до того как они отправятся к себе в номер взять на себя соответствующее обязательство? Как оказалось, другая команда ученых решила проверить эту идею.

В итоге они обнаружили, что простая просьба при регистрации дать небольшое обещание может заметно изменить поведение гостей, причем не только в отношении повторного использования полотенец и постельного белья. В течение месяца исследователь Кэйти Бака-Моутс и ее коллеги просили постояльцев при регистрации в популярном калифорнийском отеле дать небольшое обещание, связанное с бережным отношением к окружающей среде.

В одних случаях оно носило общий характер. В других же случаях обещание было более конкретным и галочку требовалось поставить именно у пункта с согласием повторно использовать полотенца. Впрочем, после регистрации его получали и те постояльцы, которых не просили ничего обещать. Наконец, контрольную группу гостей просто зарегистрировали в этой гостинице обычным образом, ни о чем не прося и не вручая никакого значка. Первое, что стали изучать исследователи, это процент постояльцев, действительно готовых взять на себя обязательство.

Этот процент оказался очень высоким. Из этого, казалось бы, можно сделать вывод, что если вы хотите убедить кого-то взять на себя обязательство, то, чтобы увеличить свои шансы на успех, вам нужно сделать требуемое обещание как можно более общим, а не конкретным. Разумеется, тут же напрашивается следующий вопрос. Какое обязательство будет с большей вероятностью выполняться: Пожалуй, еще интереснее тот факт, что постояльцы, которые дали конкретное обещание повторно использовать полотенца, были более склонны пойти дальше в своем экологичном поведении.

Так, выходя из номера, многие из них каждый раз выключали свет, кондиционер и телевизор. Эти данные весьма парадоксальны, ведь логичнее было бы предположить, что совершенствовать экологичное поведение будут в первую очередь те, кто дал общее обещание беречь окружающую среду, а не те, кто просто обязался многократно использовать полотенца.